در جهان امروز، توجه به مقولاتی مانند مسئولیت اجتماعی شرکتی (CSR)، نه‌تنها می‌تواند به بهبود عملکرد و اعتبار شرکت‌ها و سازمان‌ها بینجامد، بلکه نقشی مهم در ارتقای شرایط اجتماعی، اقتصادی و زیست‌محیطی در سطوح ملی و جهانی ایفا می‌کند. به همین دلیل، پرداختن به این حوزه برای بسیاری از کسب‌وکارها اهمیتی دوچندان یافته است.
با این حال، پیاده‌سازی مؤثر چنین رویکردهایی، به‌ویژه در سازمان‌هایی که با الزامات جدید هم‌راستا نشده‌اند، کاری پیچیده و دشوار است. یکی از دلایل اصلی این دشواری، ضرورت ایجاد تغییر در سطح فرهنگ سازمانی است؛ چرا که بدون تحول در لایه‌های فرهنگی، تغییرات ساختاری یا راهبردی، ناپایدار و سطحی باقی خواهند ماند.
بر همین اساس، متن حاضر با اتکا به کتاب «تغییر فرهنگ سازمانی: کار در حال پیشرفت در زمینه تغییرات فرهنگی» (Changing Organizational Culture: Cultural Change Work in Progress) نوشته‌ی «ماتس الوِسون» (Mats Alvesson) و «استفان سوِنینگسون» (Stefan Sveningsson)، می‌کوشد تا مفاهیمی نظیر «تغییر سازمانی» و «فرهنگ سازمانی» را معرفی و تحلیل کند. در نهایت، نشان داده خواهد شد که چگونه اتخاذ رویکردهایی مبتنی بر تغییر فرهنگی، می‌تواند سازمان‌ها را در جهت تحقق مؤثر مسئولیت اجتماعی شرکتی در راستای مشارکت در توسعه پایدار یاری دهد. این یادداشت در پایان با ارائه چند پیشنهاد کاربردی به اتمام می‌رسد.
دگرگونی‌های معاصر و الزام به تغییر سازمانی
سازمان‌ها در شرایطی پرآشوب و ناپایدار فعالیت می‌کنند؛ شرایطی که با تغییرات سریع در بازار کار و مصرف، تحولات فناورانه، فشارهای ناشی از بازارهای مالی، جهانی‌شدن، و دگرگونی در ارزش‌ها و انتظارات کارکنان همراه است. رویدادهایی مانند پاندمی، زمینه‌ساز تحول در فناوری‌های ارتباطی و پیدایش الگوهای کاری ترکیبی شده‌اند. در چنین شرایطی، سازگاری با تغییر نه یک انتخاب، بلکه یک الزام برای تداوم فعالیت سازمان‌ها است.
پاسخ سازمان‌ها به این فشارها، ایجاد «صنعت تغییر» بوده است—شبکه‌ای از مشاوران، ابزارها، مدل‌ها و مفاهیم مدیریتی که وعده تغییر سریع و اثربخش را می‌دهند. این صنعت از تغییر تصویری استاندارد، مهندسی‌پذیر و قابل برنامه‌ریزی می‌سازد. در نتیجه، حتی ارزش‌های فرهنگی و انسانی نیز در قالب مفاهیمی چون «چابکی سازمانی»، «رهبری تحول‌گرا» و «یادگیری سازمانی» قالب‌بندی می‌شوند.
مدیریت تغییر اغلب در قالب پروژه‌هایی اجرا می‌شود که با واژگان سه‌حرفی مشهور شده‌اند: TQM، BPR، ERP و غیره. این پروژه‌ها دارای جدول زمان‌بندی، مراحل اجرایی، و خروجی‌های قابل‌اندازه‌گیری هستند. اما در بسیاری از موارد، با وجود صرف منابع مالی و انسانی قابل توجه، اثربخشی واقعی آن‌ها زیر سؤال می‌رود. تغییر واقعی، به‌خصوص در سطح فرهنگی، فراتر از اجرای فنی پروژه‌ها است.
فرآیند تغییر و سطوح آن
تغییر را نمی‌توان تنها از طریق مقایسه وضعیت پیش و پس از مداخله درک کرد. تمرکز صرف بر نتایج، اغلب موجب می‌شود که فرآیندهای در حال وقوع در متن سازمان در یک «جعبه سیاه» قرار گیرد؛ به این معنا که مشخص نیست اگر تغییری هم به وقوع پیوسته، این تغییر چگونه و از چه طریقی انجام شده است. برای تحلیل دقیق فرآیندهای تغییر، نیاز به مطالعات طولی، مشاهدات میدانی و درک کنش‌های روزمره در سازمان وجود دارد. بسیاری از تجربیات تغییر در عمل، با برداشت‌های رسمی و اهداف اعلام‌شده تفاوت‌های قابل توجهی دارند.
اگرچه بسیاری از رویکردهایِ فهمِ فرآیندِ تغییر بر مدیران و طراحان تغییر تمرکز دارند، اما فرآیند تغییر به نحوه درک، تفسیر، پذیرش یا مقاومت کارکنان و مدیران میانی نیز وابسته است. تحلیل تغییر بدون توجه به کنشگران میانجی—مانند مدیران میانی و کارکنانی که موضوع تغییرند—درک ناقصی از واقعیت سازمانی ارائه می‌دهد.
تغییر سازمانی نه‌تنها در سطوح کلان (مانند صنعت یا بازار جهانی)، بلکه در سطوح خُرد (مانند یک واحد یا تیم کاری) نیز رخ می‌دهد. بررسی هم‌زمان فرآیندهای محلی و تأثیرات محیطی گسترده، به درک بهتر از پویایی‌های تغییر کمک می‌کند. بسیاری از اقدامات محلی در سازمان‌ها، در واقع بازنمایی الگوهای مد روز یا دستورکارهای رایج در صنعت‌اند.
مدل‌های خطی تغییر و انتقادات وارد بر آن‌ها
مدل‌های کلاسیک تغییر سازمانی، نظیر مدل سه‌مرحله‌ای کورت لوین (یخ‌زدایی، تغییر، انجماد دوباره) یا مدل هشت‌مرحله‌ای جان کاتر، بر پایه منطق مهندسی و رویکردی خطی و سلسله‌مراتبی طراحی شده‌اند. در این مدل‌ها، تغییر به‌مثابه فرآیندی قابل برنامه‌ریزی، کنترل‌پذیر و بهینه‌ساز در نظر گرفته می‌شود که می‌توان آن را از طریق مراحلی مشخص و از پیش تعیین‌شده هدایت کرد. تمرکز اصلی این رویکردها معمولاً بر سطح کلان و برنامه‌ریزی رسمی است، جایی که مدیران ارشد به‌عنوان بازیگران اصلی تغییر، ساختارها و مسیرها را مشخص می‌کنند و انتظار می‌رود سایر سطوح سازمان به‌طور منظم از این برنامه پیروی کنند.
با این حال، تجربه‌های عملی از تغییر در سازمان‌ها، تصویر بسیار پیچیده‌تری را نشان می‌دهند. در واقع، تغییر صرفاً یک مسیر از بالا به پایین یا یک طرح مهندسی‌شده نیست؛ بلکه فرآیندی چندلایه، تعاملی و گاه غیرقابل پیش‌بینی است که در بستر فرهنگ سازمانی، کنش‌های روزمره، تفسیرهای شخصی و روابط قدرت معنا می‌یابد. در این بستر، موانع فرهنگی، مقاومت‌های پنهان، برداشت‌های متضاد از اهداف تغییر، و تعارض‌های درونی سازمان، مسیر تغییر را از آنچه در طرح‌های رسمی ترسیم می‌شود جدا می‌سازند.
به همین دلیل، رویکردهای انتقادی به تغییر سازمانی تأکید می‌کنند که برای تحقق موفقیت‌آمیز هرگونه تغییر، نمی‌توان صرفاً به سطح کلان و طراحی‌های ساختاری اکتفا کرد. بلکه ضروری است سطوح خرد سازمان نیز مورد توجه قرار گیرد؛ سطوحی که در آن فرهنگ زیسته، روایت‌های غیررسمی، احساسات، مقاومت‌ها، همکاری‌ها و شکل‌گیری هویت‌های فردی و جمعی جریان دارد. درک دقیق از فرآیند تغییر، مستلزم مشاهده‌پذیری و شناخت آن چیزی است که در کنش‌های روزمره بین اعضای سازمان رخ می‌دهد، نه فقط آنچه در نمودارها و بیانیه‌ها ثبت شده است.
بر این اساس، تلفیق دو سطح کلان و خرد در تحلیل تغییر سازمانی ضرورتی انکارناپذیر است. از یک‌سو باید به طراحی کلان، چشم‌اندازها، ساختارها و فرآیندهای رسمی توجه داشت، و از سوی دیگر باید دریافت که تحقق این تغییرات در گرو معناهایی است که افراد در بطن روابط اجتماعی خود به آن‌ها می‌بخشند. اگر معنا و تجربه زیسته با اهداف رسمی هم‌راستا نباشد، طرح‌های تغییر ممکن است به سطحی از انطباق صوری یا حتی مقاومت ضمنی فروکاسته شوند.
علاوه بر این، باید در نظر داشت که «تغییر» خود واجد سطوح و معانی گوناگونی است؛ از دگرگونی‌های رادیکال و تحول‌های بنیادین در ساختار و هویت سازمان گرفته تا اصلاحات محدود و مقطعی در برخی رویه‌ها. همچنین نقش مدیران در این فرآیند نیز یکدست و ثابت نیست؛ در برخی موارد، مدیران مستقیماً کنترل و هدایت کامل مسیر تغییر را برعهده دارند، در حالی‌که در موقعیت‌های دیگر، نقش آن‌ها بیشتر به‌صورت حمایتی یا مشورتی تعریف می‌شود و در اجرای مستقیم تغییر، مداخله‌ی فعالی ندارند. از این‌رو، در طراحی و اجرای تغییرات سازمانی، لازم است این تنوع در نوع تغییر و نقش‌آفرینی مدیران به‌دقت مورد توجه قرار گیرد.
در نهایت، فهم تغییر در سازمان نیازمند رویکردی چندساحتی است که هم منطق برنامه‌ریزی کلان و هم پویایی‌های خرد و تجربی را در بر گیرد. تنها در این صورت است که می‌توان تصویری واقع‌گرایانه و مؤثر از فرایند تغییر ترسیم کرد.
تغییرات سازمانی و نقش حیاتی فرهنگ
فرهنگ سازمانی اغلب یا به‌عنوان مانعی برای تغییر شناخته می‌شود یا به‌عنوان بستر اصلی برای تحقق آن. بسیاری از ناکامی‌ها در پروژه‌های تغییر به نادیده‌گرفتن ابعاد فرهنگی بازمی‌گردد. حتی تغییرات فناورانه نیز نیازمند همراهی فرهنگی‌اند؛ زیرا موفقیت این نوع تغییرات، بیشتر به برداشت‌ها، ارزش‌ها و پذیرش کارکنان وابسته است تا به خود فناوری. فرهنگ، هم می‌تواند زمینه‌ساز مقاومت باشد و هم ابزار پشتیبان برای موفقیت تحول.
در تحلیل تغییر فرهنگ سازمانی، فرهنگ سازمانی به‌عنوان مجموعه‌ای از نمادها، روایت‌ها و معناها شناخته می‌شود. در این رویکرد، برای درک عمیق‌تر فرهنگ سازمانی و شناخت ابعاد مختلف آن، لازم است که تا سطوح خرد، یعنی فرهنگ بین گروه‌های کوچک در درون سازمان‌ها، مورد بررسی قرار گیرد. تنها در این صورت است که می‌توان پی برد که فرهنگ موجود در سازمان چه ابعادی دارد و چگونه بر تعاملات درون‌سازمانی تأثیر می‌گذارد.
در بسیاری از پروژه‌های تغییر فرهنگ سازمانی، آنچه به‌عنوان ارزش‌ها و چشم‌اندازها مطرح می‌شود، همیشه با واقعیت‌های جاری در روابط سازمانی هم‌راستا نیست. گاهی آنچه تحت عنوان «فرهنگ مطلوب» معرفی می‌شود، بیشتر به‌عنوان نمادی تبلیغاتی و آرمانی به کار می‌رود تا آنکه بازتاب‌دهنده واقعیت‌های عملی درون سازمان باشد. افراد در سازمان، بسته به موقعیت، تجربه و هویت خود، اشکال مختلفی از مشارکت، همدلی یا حتی کناره‌گیری از پروژه‌های تغییر را تجربه می‌کنند. این واکنش‌ها ثابت نیستند و ممکن است از امیدواری و همراهی به شک، بی‌اعتمادی و حتی انکار تغییر تغییر کنند.
کار با فرهنگ نه نسخه‌ای خطی و از پیش‌تعیین‌شده، بلکه فرآیندی پیچیده، پویا و گاه متناقض است. اجرای موفقیت‌آمیز تغییر فرهنگ سازمانی نیازمند هوشیاری نسبت به مفروضات پنهان، معناهای ناگفته، و تعاملات انسانی است. درک این پیچیدگی‌ها، مقدمه‌ای برای مواجهه‌ای انتقادی، واقع‌گرایانه و منعطف با تغییر سازمانی است. در ادامه، به چند نکته اشاره خواهد شد که معمولاً در فرآیند تغییر فرهنگ سازمانی نادیده گرفته می‌شوند؛ به‌ویژه از سوی مدیران سازمان.
چالش‌های تغییر فرهنگ سازمانی: از فرهنگ‌برساخته تا فقر نمادین
فرهنگ‌برساخته: شفاف اما تهی از معنا
یکی از چالش‌های اساسی در مواجهه با تغییر فرهنگ سازمانی، دشواری درک، تعریف و تبیین دقیق ارزش‌ها و معانی مشترک است. همان‌طور که در مطالعه‌ی موردی مطرح‌شده در کتاب تغییر فرهنگ سازمانی نیز آمده است، در بسیاری از موارد ابهام زیادی در خصوص معنای واقعی ارزش‌های سازمانی و ارتباط آن‌ها با پیشنهادهای مطرح‌شده در جلسات مشاوره‌ای و کارگاه‌ها وجود دارد.
مفهوم «فرهنگ‌برساخته» (Hyperculture) به مجموعه‌ای از ارزش‌ها، مضامین و مفاهیم اشاره دارد که بیشتر به‌منظور ارائه‌ی تصویری جذاب، استاندارد و قابل‌ارائه از فرهنگ سازمان طراحی می‌شوند، نه برای بازنمایی دقیق واقعیت سازمانی. چنین فرهنگی باید ظاهری مناسب، ساختارمند و قابل انتقال داشته باشد تا در ارائه‌های رسمی، سخنرانی‌ها و اسناد مدیریتی خوشایند به‌نظر برسد. به همین دلیل نیز معمولاً از واژگان رایج در فضای رسانه‌ای و ادبیات تجاری الگو می‌گیرد.
مشکل اصلی آنجاست که این نوع فرهنگ، به‌ندرت با بستر واقعی سازمان همخوان است. در نتیجه، این مفاهیم به سطحی نمادین و نمایشی تقلیل یافته و نمی‌توانند تأثیری واقعی بر رفتار، نگرش و تجربه‌ی روزمره‌ی کارکنان بگذارند. همچنین، فرهنگ‌برساخته غالباً از اصطلاحات بسیار کلی و چندوجهی مانند «شفافیت»، «رهبری مؤثر» یا «نوآوری پایدار» بهره می‌گیرد که توان تبیین دقیق ندارند و نمی‌توانند معنای مشخصی به تحولات سازمانی بدهند.
فقر نمادین: کمبود معنا و روایت در فرآیند تغییر
مفهوم «فقر نمادین» (Symbolic Anorexia) به غیبت یا کمبود استفاده‌ی مؤثر از ابزارهای نمادین در فرآیند تغییر فرهنگی اشاره دارد. در حالی‌که ادبیات نظری مدیریت، فرهنگ را به‌عنوان مجموعه‌ای از معانی و نمادهای مشترک تعریف می‌کند، بسیاری از پروژه‌های تغییر از این ظرفیت غفلت می‌کنند.
نمادها – شامل اشیاء، اعمال، رخدادها، اصطلاحات و روایت‌ها – توانایی بالایی در برانگیختن احساسات، تصویرسازی ذهنی و تثبیت معنا دارند. اما در بسیاری از موارد، استفاده از این ابزارها یا اصلاً اتفاق نمی‌افتد یا به شکل سطحی، تکراری و فاقد خلاقیت انجام می‌شود.
در نظریه‌های تحول سازمانی، روایت‌پردازی به‌عنوان یکی از ابزارهای محوری تغییر فرهنگی و رهبری شناخته می‌شود. بااین‌حال، در مطالعات موردی، روایت‌پردازی به‌ندرت معنادار بوده و معمولاً به تکرار مثال‌های کلیشه‌ای یا القای پیام‌های مبهم ختم می‌شود.
ارزش‌ها: مفاهیمی ستوده‌شده اما ناکارآمد
در اغلب برنامه‌های تغییر فرهنگی، ارزش‌ها در مرکز توجه قرار می‌گیرند. آن‌ها به‌عنوان ستون فقرات فرهنگ سازمانی معرفی می‌شوند. اما در این رویکرد دو ضعف اساسی وجود دارد:
- کلی‌بودن و عدم تمایز: بسیاری از ارزش‌ها آن‌چنان کلی هستند که همه با آن‌ها موافق‌اند. برای مثال، عباراتی چون «تمرکز بر مشتری» یا «رشد پایدار» دارای بار معنایی عمومی و مبهمی هستند که امکان بحث و تفسیر دقیق را از میان می‌برند.
- ابهام معنایی: مشخص نیست ارزش‌ها دقیقاً به چه معنا هستند. مثلاً «رهبری قابل مشاهده» ممکن است به گفت‌وگوهای کوتاه با کارکنان یا به نوعی حضور کاریزماتیک و تصمیم‌گیری قاطعانه تعبیر شود. بدون شفاف‌سازی مفهومی، ارزش‌ها نمی‌توانند راهنمای مؤثری برای تغییر فرهنگی باشند.
در نتیجه، تمرکز صرف بر ارزش‌ها بدون توجه به «معنا» ناکافی است. آنچه رفتار، نگرش و تعاملات سازمانی را هدایت می‌کند، معانی تثبیت‌شده در فرهنگ است، نه صرفاً اعلام ارزش‌ها در قالب بیانیه‌های رسمی.
تغییر فرهنگ به‌مثابه تغییر «ما»، نه «دیگران»
یکی دیگر از چالش‌های متداول در پروژه‌های تغییر فرهنگی، نگاه بالا‌به‌پایین به این فرآیند است. مدیران معمولاً خود را بیرون از دایره‌ی تغییر می‌پندارند و معتقدند که تغییر باید تنها برای سایر کارکنان اتفاق بیفتد.
این امر بسیار مشاهده می‌شود که افراد مسئول طراحی و هدایت برنامه‌ی تغییر، خود را در معرض بازنگری قرار نمی‌دهند و بر این فرض‌اند که دیگران باید تغییر کنند. چنین رویکردی، تغییر را به فرآیندی تحمیلی، غیرمشارکتی و غالباً ناموفق تبدیل می‌کند.
برای تحقق واقعی تغییر فرهنگی، همه‌ی اعضای سازمان – از سطوح بالای مدیریتی تا کارکنان اجرایی – باید بخشی از فرآیند تحول باشند. مشارکت، بازاندیشی در معانی و آمادگی برای تغییر مفروضات پیشین، شرط موفقیت در این مسیر است.
ناآگاهی سازمانی: اعتمادبه‌نفس بدون شناخت
از دیگر عوامل شکست پروژه‌های تغییر فرهنگی، ناآگاهی تصمیم‌گیرندگان نسبت به واقعیت درونی سازمان است. مدیران اغلب تصویری اغراق‌آمیز از موفقیت برنامه‌های تغییر ارائه می‌دهند، در حالی‌که بازخوردهای غیررسمی کارکنان چیز دیگری نشان می‌دهد.
در بسیاری از پژوهش‌هایی که پیرامون تغییر فرهنگ سازمانی در شرکت‌ها انجام شده است، بسیاری از مدیران بر این باور بوده‌اند که برنامه‌های تغییر با موفقیت اجرا شده‌اند؛ اما از منظر کارکنان، این تغییرات نه‌تنها بی‌تأثیر تلقی شده، بلکه به‌عنوان نشانه‌ای از بی‌توجهی و بی‌اعتمادی مدیریت نسبت به بدنه سازمان تعبیر شده‌اند.
ترکیب شناخت سطحی از واقعیت با اعتمادبه‌نفس بالا، منجر به تصمیماتی می‌شود که پایداری ندارند یا اثرات معکوس بر فرهنگ سازمانی می‌گذارند. لازمه‌ی عبور از این وضعیت، شنیدن صدای کارکنان، فروتنی در برابر نقد و آمادگی برای پذیرش واقعیت‌های پیچیده‌ی سازمانی است.
در مجموع، تغییر فرهنگ سازمانی نیازمند چیزی فراتر از تدوین ارزش‌ها، نوشتن شعارها یا الگوبرداری از ادبیات مدیریت جهانی است. آنچه اهمیت دارد، درک عمیق از بستر فرهنگی خاص هر سازمان، مشارکت واقعی اعضا در فرآیند تغییر، و تلاش برای عبور از کلیشه‌های فرهنگ‌برساخته به سمت معناهای زیسته و ماندگار است.
پیوند مسئولیت اجتماعی شرکتی با تغییرات فرهنگی در سازمان
افزایش آگاهی عمومی نسبت به مسائل زیست‌محیطی، از جمله گرمایش جهانی، موجب شده تا سازمان‌ها بیش از گذشته نسبت به مسئولیت‌های اجتماعی خود پاسخ‌گو باشند. انتظارات ذی‌نفعان، شرکت‌ها را ملزم کرده تا نشان دهند به مسئولیت اجتماعی شرکتی توجه دارند و آن را در استراتژی‌های سازمانی خود ادغام می‌کنند. این روند، بخشی از الزامات تغییرات ساختاری و فرهنگی سازمانی شده است.
در دهه‌های اخیر، مسئولیت اجتماعی شرکتی (CSR) به‌عنوان یکی از مؤلفه‌های کلیدی در سیاست‌گذاری سازمانی مطرح شده است. در شرایطی که فشارهای محیطی ناشی از جهانی‌شدن، تغییرات اقلیمی، الزامات حقوق بشری و شفافیت اطلاعاتی افزایش یافته است، سازمان‌ها ناگزیر به بازنگری در ساختارهای فرهنگی خود هستند تا بتوانند این مسئولیت‌ها را به‌درستی محقق سازند. در واقع، برای آنکه CSR به‌عنوان یک استراتژی قابل‌اجرا در سازمان‌ها نهادینه شود، ضروری است که تغییراتی در سطح فرهنگ سازمانی ایجاد گردد.
همان‌طور که گرستنر، مدیرعامل پیشین IBM گفته است، فرهنگ “خودِ بازی” است، نه فقط یکی از اجزای آن، بدون تغییر در هنجارهای فرهنگی، تلاش برای تحقق CSR ممکن است به سطحی‌گرایی یا مناسک نمادین تقلیل یابد. برای نمونه، در مطالعه‌ای که توسط PwC انجام شد، مشخص شد که اگرچه ۷۲٪ از شرکت‌ها به اهداف توسعه پایدار (SDGs) اشاره کرده‌اند، تنها ۵۴٪ از آن‌ها این اهداف را در استراتژی‌های واقعی خود گنجانده‌اند.
در بسیاری از برنامه‌های تغییر سازمانی، نادیده‌گرفتن مؤلفه‌های فرهنگی عامل اصلی ناکامی در دستیابی به اهداف است. به‌ویژه در زمینه پیاده‌سازی مسئولیت اجتماعی شرکتی (CSR)، اگر تغییرات صرفاً به ابعاد ساختاری یا فناورانه محدود شوند، احتمال بروز بی‌اعتمادی، مقاومت یا فاصله‌گیری کارکنان از اهداف سازمانی افزایش می‌یابد. از این‌رو، تحقق پایدار CSR مستلزم تمرکز بر تحول در باورها، هویت‌ها و روایت‌های درونی سازمان است.
جمع‌بندی و پیشنهادات
با توجه به مباحث مطرح‌شده، تحقق مسئولیت اجتماعی شرکتی (CSR) از طریق تغییر در فرهنگ سازمانی مستلزم آن است که نگرش‌ها و باورهای کارکنان به‌عنوان بخش محوری فرآیند تغییر در نظر گرفته شوند. فرهنگ سازمانی صرفاً در ساختارها و سیاست‌های رسمی متجلی نمی‌شود، بلکه در کنش‌های روزمره، تعاملات میان‌فردی و شیوه‌های ارتباطی میان کارکنان نیز ریشه دارد. بنابراین، برای نهادینه‌سازی CSR، تغییرات فرهنگی باید به‌گونه‌ای طراحی شوند که هم از سطح کلان و مدیریتی آغاز شده و هم در سطوح خرد و زندگی کاری روزمره کارکنان استمرار یابند. این فرآیند نیازمند گذر زمان، مشارکت فعال اعضای سازمان و تقویت بسترهای معناسازی جمعی است. در ادامه، چند پیشنهاد عملی در این زمینه ارائه خواهد شد:
درک زمینه تغییر
- تغییر فرهنگ به‌مثابه تغییر جمعی: تغییر نباید فقط متوجه کارمندان باشد؛ بلکه همه اعضای سازمان، از مدیران تا کارمندان، باید در فرآیند تغییر حضور پیدا کنند.
- اهداف واقع‌گرایانه: تغییر باید از تجربه‌ها و واقعیت‌های موجود در فرهنگ سازمانی آغاز شود، نه آرمان‌های دور از دسترس مدیران یا مشاوران.
- پایداری و بلندمدت بودن فرآیند: فرهنگ پدیده‌ای کند و مقاوم در برابر تغییر است. از این‌رو، تغییر فرهنگی نیازمند پیگیری مداوم و ماندگاری در اجراست.
سازماندهی تغییر و بازیگران آن
- هماهنگی طراحی و اجرا: تغییر فرهنگی نباید تنها در سطح ایده‌پردازی یا اجرا باقی بماند. نیازمند پیوند میان برنامه‌ریزی، اجرا و بازبینی است.
- تعریف هویت‌ها و نقش‌ها: نقش‌های افراد در پروژه تغییر باید روشن و با هویت آن‌ها سازگار باشد. عدم شفافیت در این زمینه باعث تعارض و ناکارآمدی می‌شود.
- تصویر مشترک از هدف تغییر: همه بازیگران باید تصویری نسبتاً مشترک از هدف پروژه تغییر داشته باشند تا از چندپارگی جلوگیری شود.
- تقویت حس «ما» در فرآیند تغییر: اگر تغییر تنها از سوی گروه‌هایی مانند منابع انسانی یا مشاوران پیش برده شود و سایر کارکنان آن‌ها را بیگانه بدانند، مشروعیت و اثربخشی فرآیند کاهش می‌یابد. لازم است گروه‌های اصلی سازمان نیز در پروژه مشارکت داده شوند.
محتوای تغییر
- پرهیز از کلی‌گویی‌های مقبول اما بی‌اثر: عباراتی چون “تمرکز بر مشتری” یا “نوآوری” به‌تنهایی تأثیری ندارند، مگر آنکه با نقد معانی مسلط و شناسایی مسائل واقعی همراه باشند.
- تمرکز بر معنا به‌جای ارزش: درک مشترک از معانی رفتارها، روایت‌ها و تجربه‌های سازمانی باید محور تغییر باشد، نه صرفاً تکرار ارزش‌های صوری.
- پرسش از وضعیت موجود: به‌جای تمرکز صرف بر چشم‌اندازهای مطلوب، باید از خود پرسید «اینجا چه خبر است؟» یا «مشکل اینجا چیست»؟
راهبردها (تاکتیک‌های اجرایی)
- ترکیب فشار و گفت‌وگو: در کنار ترغیب گروه‌های کلیدی به مشارکت، باید به آن‌ها مجال گفت‌وگو و نقد معنادار نیز داد. این دو در کنار هم باعث درونی‌سازی تغییر می‌شوند.
- کار با احساسات و نمادها: تنها پیام‌های عقلانی کافی نیستند. استفاده از عناصر نمادین، داستان‌ها و پیام‌های احساسی برای اثرگذاری بر فرهنگ ضروری است.
- پرهیز از سبک بوروکراتیک: تغییر فرهنگی نیازمند شور و اشتیاق است؛ نه صرفاً پیروی خشک از فرایندها و ساختارهای رسمی.
فرآیند تغییر
- توجه به تفسیرهای محلی از تغییر: پروژه تغییر باید به تجربیات و ادراک کارکنان در بستر واقعی سازمان توجه کند، نه آنکه الگوهای کلیشه‌ای را بدون تطابق محلی پیاده کند.
- بازنگری مداوم برنامه‌ها: در طول پروژه باید به‌صورت پیوسته بازخوردها شنیده، فرآیندها بازبینی و نقش‌ها بازتعریف شوند.
- حفظ مسئله فرهنگ در دستور کار: نباید تغییر فرهنگی را تمام‌شده تلقی کرد. باید به‌طور مستمر ارزش‌ها، معانی و روایت‌ها را در جلسات، تصمیم‌ها و اسناد سازمانی بازآورد.
منابع
- Alvesson, M., & Sveningsson, S. (2025). Changing Organizational Culture: Cultural Change Work in Progress (۳rd ed.). Routledge.
- Balogun, J., & Johnson, G. (2004). Organizational restructuring and middle manager sensemaking. Academy of Management Journal, ۴۷(۴), ۵۲۳–۵۴۹.
- Ibarra, H. (2020). Act Like a Leader, Think Like a Leader. Harvard Business Review Press.
- Palmer, I., Dunford, R., & Akin, G. (2022). Managing Organizational Change: A Multiple Perspectives Approach (۴th ed.). McGraw-Hill Education.
- PwC. (2018). SDG Reporting Challenge: Exploring Business Reporting on the SDGs.
https://www.pwc.com/gx/en/sustainability/publications/sdg-reporting-challenge.html - Smircich, L. (1983a). Concepts of culture and organizational analysis. Administrative Science Quarterly, ۲۸(۳), ۳۳۹–۳۵۸.
